——公司提名与考核总监左治兴就公司推行绩效考核工作答记者问

  （编者按）今年全球金融危机对中国的有色行业产生了巨大的冲击，公司面临着前所未有的市场环境和调整，在风险与机会并存的时候，公司高层管理人员的2008年度绩效考核工作也在紧锣密鼓地进行中。这项工作到底为什么要做？对公司会带来那些收益？对我们每个西部矿业人会产生什么样的影响？带着这一系列的问题，我们走访了负责该项工作的提名与考核总监左治兴同志。

问：您觉得全球金融危机和这次发布的有色金属产业振兴规划，对公司2009年乃至未来的发展将产生什么样的影响？

答：任何事情都有它的两面性。我个人认为，虽然全球金融危机对全球来说都是个很大的挑战和冲击，但对我们来说，也可以把它看作是个机会。虽然我们的业绩也受到了一定的影响，但我们在高速成长这么多年中始终没有能够认真地总结、反思过去的得与失、成与败；在外部市场价格高涨的时候，我们是很难有时间去做这件事情的。就象2007年的股市，炒股的人似乎都成了“股神”，在那种情况下，人们很难理智客观地判断自己的能力。企业也是一样，当行业快速上升时，公司快速的盈利和增长会掩盖生产经营中的大部分问题；而只有当行业进入下行阶段的时候，内部的问题才会逐步浮出水面，这也正是企业反思、提升综合能力的好机会。所以，对这次的金融危机我们要把它看作是我们为再次腾飞打基础的机会。

有色金属产业成为十大振兴产业之一，对西部矿业而言是非常难得的发展机遇。大家都知道，自从中国有色一统天下的局面被打破后，这个具有高市场敏感度的行业中孕育着大量的机会，每年都有迅速成长起来的企业，也有遭遇经营困境的。外部环境对每一个企业都是一样的，是随波逐流还是逆水行舟将最终决定企业不同的命运。所以，我认为无论是金融风暴，还是有色金属产业振兴规划，对公司，对我们每个人而言都是非常难得的学习、成长、发展的机会。也只有在这样的环境下，才可能打破常规地工作，才可能有超常的发展机遇。机遇虽然出现了，但最终我们能否如愿，一方面要看我们是否认为它是个机遇；另外一方面要看我们是否真的竭尽全力去争取、抓住这个机遇。我们必须趁此机会，认认真真地“找差距  练内功  强管理  上台阶”，而不是只仅仅停留在口头上；要全面提高高管团队的组织能力和业务管理素质，进一步改善公司高管团队的决策执行力，通过团队能力的提升，促进公司抗风险能力的提升和决策执行力的进一步改善，保障公司盈利能力在行业中处于前列。也只有这样，才能实现西部矿业建设具有国际竞争力的大型基本金属矿业公司，打造百年老店的宏伟战略目标！

问：为什么要选择这样的时机推进绩效考核呢？

答：这个问题问得好。回答这个问题，首先需要解决的是，西部矿业在2007年完成上市后，作为上市公司与上市前的差异是什么。上市公司，除了要接受国资委等政府部门的管理，还有一个很重要的监管机构——证监会。我们在遵守政府的政策、法规的同时，还必须遵守资本市场的规则等，这些都是对上市公司的基本要求。股东和资本市场也对我们的业务素质、管理水平和盈利能力等提出了更高、更严，近乎苛刻的要求。而要做到这些，没有一个完善的内部业绩体系，没有准确的业绩管理，是无法做到的。另一方面，要在会计制度的要求下，按照监管机构的要求，面对西部矿业的全体股东还必须做到经营、决策信息的公开、透明，如果没有内部奖罚分明的业绩体系，没有完整、客观的绩效评估，是无法保障决策的透明的。所以，无论从监管机构，还是资本市场本身的要求以及全体股东的基本诉求出发，检查、监督预算的执行和富有激励与约束性的绩效管理体系都是作为上市公司不可或缺的一项重要工作。

 在行业环境冲击下，2008年大家都在关心我们的利润，在市场中的表现等业务层面。但不知道大家有没有想过，这些最终表现的改变，需要什么才能够实现？需要理智的判断、需要娴熟的技能、需要充足的资源、需要坚定的勇气、需要必胜的信心。而这些都取决于一项资源，那就是人力资源。有人常说，资金是限制公司的生命线，但在资金出现问题的时候是可以短期内筹措的；人力资源一旦出现问题是很难短期弥补的。一个企业无论有多好的战略、多好的项目，没有适合的团队，都只能成为一纸空谈。

 一支好的团队是要在实战、演练中通过持续的磨合、训练才能够打造出来的，他们要有一致的价值观、统一的行动和持久的工作热情，还需要有相互配合的精神，这是团队的精髓。但要打造这样的团队，不是简单地靠物质回报就能够实现，它的基础就是要有奖罚分明的机制。这也是为什么要选择在这个时机加大考核的力度的原因之一。只有有了能够客观、全面地反映每个人工作贡献和努力程度的评估体系，才能够将奖罚分明落到实处，也才能够做到回报与付出基本对等，也才能够让大家保持持久旺盛的工作热情。

问：既然绩效考核是建立优秀团队的基础工作，为什么要从高管团队开始做，而不是公司全体员工整体都做呢？

答：任何一项工作的开展有它对公司发展有益的一面，也都有充满风险的一面。因此，我们在做任何一项的调整和改变的时候都需要慎之又慎，不是最先进的就是最好的，一定是做最适合西部矿业的改变，而不是盲目追求创新。管理的创新只有适合企业的发展和业务模式，才能够真正称其为创新。特别是绩效考核这项工作，它只有做到客观、全面才能够真正地发挥全体员工的积极性。

另外，西部矿业是一家从事矿业领域的、地处西部的上市公司，具有下属各个单位分布散、多处于偏远地区、条件艰苦的特点，在吸引和保有人才方面具有一定的难度。因此，我们考虑绩效管理体系的建设从高层管理团队入手，一方面因为他们是各项职能、各个单位的领导人、排头兵，另一方面他们也是最具备现代管理意识和熟悉公司发展历程的一个团体，同时，他们还能够从自身的感受准确地判断这种改变对整体公司所有员工的影响。所以2007年度、2008年度我们选择了循序渐进的方法，逐步加大考核的力度，以点带面，逐步推广以数字为核心，以职位为基础的考核体系。

问：高管年度绩效考核具体都做了那些工作呢？

答：这项工作从2007年四季度启动至今主要完成了三个方面的工作，一是完成了对高管团队的绩效考核方案的完整设计，包括任务绩效考核、个人绩效考核和德能勤廉考核；该方案在获得董事会审批通过后，于2007年度试行了个人绩效考核和德能勤廉考核，挂钩年薪的百分之五十；将在高管团队中全面实施2008年度绩效考核，与年薪百分百挂钩。二是还完成了对高管团队的24因素职位价值评估和薪酬结构的方案设计。24因素职位价值评估是指通过评估职位在公司战略及目标实现中对价值贡献影响较大的因素，职位的工作内容和权限形成的影响范围，以及胜任该职位所必备的基础能力和素质等因素，对职位价值进行相对性的客观评价。该方案首次引入了海拔区域系数和企业规模系数等要素，在考虑职位价值的同时还考虑工作环境的艰苦程度和管理难度。这个方案最大的特点是体现了行业和西矿股份自身的特征，能够随着公司在行业中的地位和自我发展的变化进行动态的调整，不仅建立了公司高管薪酬标准与公司赢利能力的市场对接的逻辑关系，而且为体现各下属单位的业务特征和在公司整体业务版图中的定位，将各下属单位进行分类并分别设置不同的外部行业标杆，在体现公司整体业绩水平和行业地位的同时，体现各下属单位的行业地位和综合管理水平，建立“有奖有罚，权责明晰”的薪酬激励机制。计划在2009年逐步实施该方案。第三是在绩效考核的基础上，结合业务特征，逐步建立完善的干部轮岗机制、干部选拔机制和干部绩效改进机制。从结果导向逐步过渡到过程控制，从对绩效达成趋势预测到对绩效达成进行指导的完整的绩效管理体系，使绩效工具发挥更好的业务指导、风险控制作用。

问：在应对危机，追求持续发展的过程中，您认为员工都应该做好那些准备？

答：以前有人做过这样一个实验，从A门走到B门，对一个测试的人说你一定要走的非常直；对另一个测试的人说你要从A走到B，尽量争取走的直。结果呢，前一个人每一步都小心翼翼地走，虽然走完了，但整体是歪歪扭扭；而另外一个人虽然局部不是非常直，但整体却比较直。通过这个小例子我们可以发现，过度看重眼前可能会丧失整体。在这次的危机中我们每个人都要做好从心态、技能等多方面的准备，最重要的是多一点建议，少一点抱怨；多一点行动，少一点空谈；多一点指导，少一点扯皮。面对这次的危机，我们要充分发挥每一个法人个体、每一个员工个体的作用，齐心协力，向管理要效益。相信有全体员工对公司的这份感情，有我们全体西矿人的真心付出，西部矿业一定能够走得更远，发展的更好。非常欢迎也真心希望大家对提名与考核委员会的工作多提宝贵意见。